Il fondo statunitense Thoma Bravo, tra i maggiori al mondo nel settore del software, ha annunciato l’acquisizione di Olo Inc., piattaforma tecnologica leader per la gestione digitale degli ordini nel food service. L’operazione, dal valore di circa 2 miliardi di dollari, prevede il delisting della società dal NYSE e un pagamento cash di 10,25 dollari per azione, con un premio del 65% rispetto alla quotazione pre-annuncio.
L’operazione sarà finalizzata entro la fine del 2025, salvo approvazione degli azionisti e degli enti regolatori. Il consiglio di amministrazione di Olo ha già espresso parere unanime favorevole.
Un investimento intelligente e potenzialmente molto redditizio
Sono convinto che l’operazione si rivelerà un investimento remunerativo per Thoma Bravo. La logica è chiara: puntare su un’azienda con un modello SaaS maturo, revenue ricorrente, leadership verticale e un potenziale ancora inespresso in termini di scalabilità e consolidamento tecnologico.
Olo è oggi una piattaforma centrale nell’ecosistema foodtech USA: serve oltre 750 brand in circa 88.000 location, tra cui nomi noti come Shake Shack, Nando’s, Five Guys, Wingstop. Il suo software consente di gestire l’intero flusso digitale di un ordine: dalla raccolta (via app, sito o totem) al pagamento, passando per il dispatch alla cucina, il tracking, l’integrazione con la logistica e la fidelizzazione del cliente.
Perché l’investimento è rilevante?
L’acquisizione manda un messaggio chiaro: i canali diretti – ovvero i touchpoint digitali proprietari dei brand – sono oggi considerati strategici. Non solo per massimizzare i margini, ma anche per costruire asset fondamentali come dati di prima parte, esperienza cliente su misura e maggiore controllo sull’interazione.
In parallelo, Thoma Bravo – che ha appena raccolto 34,4 miliardi di dollari in nuovi fondi – continua a puntare su aziende software con posizionamento dominante nei propri settori verticali. La scommessa è che Olo possa crescere ulteriormente integrando nuove funzionalità, servendo una base clienti sempre più ampia e diventando un backbone tecnologico del food service moderno.
E in Italia? Un ecosistema indietro, che non investe in branding
Rispetto ad altri mercati più maturi, come quello americano, il food service italiano sta ancora attraversando una fase di transizione digitale e organizzativa. L’accelerazione post-pandemica ha portato maggiore consapevolezza, ma restano ampi margini di crescita, anche tra le catene strutturate con più di 10 punti vendita.
Branding da rafforzare: molti brand stanno iniziando a lavorare sulla propria identità, ma in pochi hanno già sviluppato una strategia chiara di posizionamento e coerenza cross-canale. La costruzione del brand come asset di lungo periodo è spesso sottovalutata, ma rappresenta una leva fondamentale per distinguersi.
Tecnologia ancora poco integrata: l’adozione di tool digitali è cresciuta, ma in molti casi manca un’integrazione fluida tra sistemi di cassa, delivery, CRM, fidelizzazione e marketing automation. Il canale diretto esiste, ma spesso non è ancora in grado di valorizzare al massimo il dato cliente.
Marketing con potenziale: l’approccio al marketing digitale è in crescita, ma spesso ancora limitato a iniziative spot. C’è un grande potenziale non sfruttato in attività strutturate di performance marketing, loyalty, CRM e contenuti orientati alla conversione e alla fidelizzazione.
Procedure da consolidare: molte realtà stanno lavorando sulla standardizzazione e sulla qualità operativa, ma non sempre esistono processi documentati e scalabili. Questo rende più complessa la crescita armonica tra più punti vendita.
Il risultato? Gli aggregatori restano oggi una leva imprescindibile, soprattutto per visibilità e acquisizione. Ma c’è spazio – e necessità – per potenziare il canale diretto: costruendo relazioni più profonde con i clienti e sviluppando strategie multicanale solide, sostenibili e redditizie.
L’esempio degli hotel: la disintermediazione non esistea
Il parallelo con il mondo alberghiero è illuminante. Da oltre un decennio gli hotel provano ad aumentare le prenotazioni dirette, ma i numeri restano chiari: tra il 60% e il 70% delle prenotazioni globali avviene ancora tramite OTA (Booking, Expedia, ecc.).
Solo gli hotel più strutturati e brandizzati riescono a portare il direct booking oltre il 40%, grazie a investimenti mirati in branding, CRM, pricing dinamico e performance marketing.
Nel food accadrà lo stesso: non si può pensare di “bypassare” Deliveroo o Glovo. Le piattaforme non sono semplici intermediari, ma motori di scoperta, customer acquisition e fidelizzazione indiretta. Hanno una loro forza di marca, una UX superiore e una value proposition diversa rispetto al canale diretto.
Intermediari e canale diretto non sono in conflitto: convivono
Piattaforme come Uber Eats, Glovo e Deliveroo non vanno demonizzate: svolgono un ruolo fondamentale nella fase di discovery, nella logistica integrata, nella semplificazione dell’esperienza cliente. Il consumatore medio oggi non cerca il sito del ristorante: apre l’app di delivery.
Per questo la disintermediazione totale è una illusione. La chiave per i brand è imparare a convivere strategicamente con gli aggregatori:
Usarli come canale di acquisizione
Spingere il canale diretto per la retention
Costruire un ecosistema tech che integri dati, UX e marketing
Investire in branding e customer experience proprietaria
Conclusione
L’investimento di Thoma Bravo in Olo rappresenta una scommessa vincente sul futuro digitale del food service, e ha tutte le carte in regola per generare un ritorno importante. Ma non va letto come una promessa di disintermediazione.
I brand che sapranno costruire strategie multicanale mature, con un forte presidio del proprio cliente, investimenti reali in branding e una cultura della tecnologia come leva strategica, potranno migliorare marginalità, fedeltà e scalabilità.
Ma le piattaforme continueranno a vincere la partita del discovery, dell’abitudine e della comodità. Solo chi capirà come convivere con questo modello potrà davvero crescere.
